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从年年亏损到盈利千万,这家老牌酒店做对什么?

坐落于南京玄武湖畔的凤凰台饭店,是一家老牌四星级国企酒店,开业20年来曾一度出现常年亏损状态,2017年是酒店的一个转折点。

2016年凤凰台饭店亏损600万,而到了2017直接做到了全年盈利1200万元,2018年更是实现全年盈利1300万元,OTA平台的产量翻了近10倍,增长的背后酒店究竟做了哪些动作?

①生存困境

凤凰台饭店酒店自1999年开业以来长期处于亏损状态,平均每年亏损约780万元。而从2015年开始,酒店所在的南京市湖南路商圈进行改造、全面封路,周边的外围环境更是糟糕。

再加上酒店房间设施老旧,可以想象作为老牌四星级酒店,凤凰台饭店面临市场竞争的压力有多大,而且前有五星级酒店堵截,后有精品酒店围攻。

不过,设施老化、外围环境差等因素,只是酒店经营状况不佳的表层原因,究其核心原因,应该是酒店的流程体系出现了问题,这经常会导致酒店做出的判断不及时,跟不上市场变化。

在凤凰台饭店,过去员工要决定做什么,往往要经历多重汇报,基层员工手中的权限几乎为零。

从问题处理到报价体系,员工都要一层一层地汇报,这就导致酒店对各种市场变化无法及时对接跟进,许多问题在前端就被过滤掉了,管理层无从知晓,而对于客人的所需所求也没人处理,市场的份额自然拿不下来。

②改革实施

2016年7月份,毛利人被上级任命为凤凰文化酒店集团总经理,上任后即对凤凰集团旗下的酒店展开了大刀阔斧的改革,凤凰台饭店正是在这一趟改革中涅槃重生。

大家知道,对于像凤凰台饭店这样的老国企,改革的推进必然是十分困难的,甚至很多事情还未开始改革就可能落幕了。

作为参与者,毛利人认为改革难的原因有两个:一是权力分配问题,拥有权力的人,他未必是对市场具备敏感性与判断力的人,这就造成与市场的脱节;二是在于人员队伍的老化、思维的固化所导致的企业效率低下。

针对国企的权力分配问题,凤凰台饭店选择相信员工,大胆提出赋予员工权限与能力,让听见炮声的人做决定。即使是一个基层员工,遇到问题他都能第一时间处理。

在凤凰台饭店的改革中,酒店的人员队伍并未进行太大的调整,也没有从外面引进管理人员,但是酒店在内部选人用人方面,却打破了传统的论资排辈。当酒店开始做一个项目,只要这个人能在该项目上发挥出自己的特长,他就会被调过来负责该项目,并被赋予充分的授权。

针对人员队伍低效的问题,凤凰台饭店提出了满房目标管理法,并按部门设立精准且有激励机制的绩效管理体系,破除大锅饭,制定了诸如满房奖、淡季销售奖、团队奖等奖项,充分调动员工的积极性。

①企业效率提升

在改革前期,凤凰台饭店提出了满房的目标,毛利人表示,该目标设定一方面是经营的需要,另外一个重要原因在于,原有的人员工作节奏十分缓慢,在企业内部反而容易引发了各种问题与矛盾。

当酒店提出满房目标后,所有人的工作节奏与调性都发生了质的变化,你会发现团队中过去存在的许多小矛盾都消失了,因为大家不再有精力去纠缠这些小事,而是天天盯着满房。

如果今天没有满房,那么核心部门就会认为今天的工作没有完成好,大家每天干劲十足,一切为了实现满房目标。

②把握OTA流量入口

设定了满房的目标,如何达成这目标,掌握好OTA平台运营技巧,把握好流量入口十分重要。到底是选择多家OTA平台,还是选择深耕一家OTA平台,凤凰台饭店前期也有过顾虑与纠结,但最终于2017年初,选择跟携程达成了特牌的战略合作。

在2016年前后,酒店全年所有OTA平台的产量总计为1万间夜左右,来自携程的客源占了4千间夜。

在毛利人看来,酒店当时的销售是浮于水面的,尤其是在OTA这一块,跟多个平台都有合作,但实际是哪一个平台都没怎么做好,对各个平台的运营规则都算不上熟悉。他打了个比方说,这就跟学习一样,如果你同时想学语数英三门课,在短时间内可能三门学科都学不好。

结果数据证明,凤凰台饭店的选择是正确的。携程产量从2016年的全年4800间夜到现在旺季单月5000间夜,他们一年的产量高达4万多间夜,相当于之前产量翻了近10倍。

毛利人说,OTA其实就相当于酒店的一个营销工具,产量能否做上去关键在于酒店能否将这一工具运用得好,即便都是特牌酒店,产量也会存在非常大的差异,问题就出在,酒店能否去深入研究运营。

与携程达成特牌合作后,凤凰台饭店成立了专门的收益团队去研究携程平台。随着对平台运营规则研究的加深,饭店营销团队开始认识到OTA运营的重点——酒店的运营最终决定将你推向何方。

他们确认了,获得更多流量推荐并提高转化率,是OTA运营的核心所在,所有的运营工作都围绕这两点去展开。

携程EBK后台的各项数据,包括点评高低、服务质量分的高低、商机中心的雷达图,哪一项分值偏低,营销团队就会去研究,问题究竟出在哪儿了,然后拿出具体的措施去改进,这些都会影响到酒店的各类数据,其最核心的是会影响到酒店的产量与收益。

与此同时,对于携程平台的所有流量入口,凤凰台饭店会逐个研究,所有的流量入口一个都不会放过,并且还要尽量保证自己在各个板块的排名都会相对靠前。

酒店会设有专人去研究EBK后台,关注携程近期推出了什么活动,像携程最早推出高铁游的时候,凤凰台就是率先参加的。虽然当时这是一个新项目,平台业务团队只能给出预测的数据,但是营销团队对于所有的项目,他们都是愿意去尝试的。

不论各个入口的流量大小,凤凰台饭店一直坚持的是,每一个入口都要保证有。如果某一流量入口带来的流量越高,那么酒店在价格定位上就会往这一方向去倾斜,在携程EBK后台的所有活动,几乎能参加的他们都参加了。

③满房之后关注收益

到了2018年以后,凤凰台饭店的满房天数越来越多了,全年实现客房年度出租率99%,单日满房过100%的达304天。如今他们更多地开始在关注收益,因为满房不是最终目的,早期提出满房目标,更多的是冀于把工作节奏带动起来。

在凤凰台饭店的收益团队中,有专职人员负责研究携程平台,例如如何调整线上价格、如何选择竞对等等。关于这方面实操,毛利人还分享了一些他们的经验。

在对市场的把握预测方面,凤凰台饭店会从至少3个方面做判断:

一是酒店会通过收益工具及EBK后台,关注核心酒店,这包括竞对酒店以及城市标杆酒店,这些核心酒店的价格调整会影响市场活跃度;

二是酒店会根据传统销售渠道,例如销售接听电话频次、预订接听频次来判断,如果咨询较多的话,说明市场活跃度较高;

三是酒店会结合本店实际情况,如果本身余量在合适范围,市场反应又特别好,这时价格就可以进行合理的上调了。

毛利人还提到,许多酒店在寻找竞对时,是从所属商圈来找规模、档次、价格差不多的酒店,但是他认为这有些片面。酒店可以多关注携程EBK后台数据中心的竞争圈,它的覆盖面更广,不局限于酒店所在商圈。

以凤凰台饭店为例,酒店在湖南路这一块,火车站并不是酒店所在商圈,但从携程后台数据来看,它却是在酒店的竞争圈范围之内。

在竞争对手的选择上,酒店应结合EBK后台数据做参考,仅凭经验是难以精准预估出许多流量的走向的,有些时候分走你大部分流量的酒店,有可能是另一个商圈的酒店。

毛利人还建议道,如果你对行业非常熟悉的话,知道当地高产酒店,若该酒店跟你的价格档次差不多,无论它跟你的距离如何,酒店都可以把它设为竞对酒店。

酒店产量提升是一个循序渐进的过程,酒店越往前走,流量会越大,这时酒店要开始关注客户体验,提升口碑,才能长期保持酒店的稳步增长。毛利人认为,点评不仅会影响OTA转化率,它更能直接反映了一家酒店的管理质量水平。

①员工授权

授权员工并做好激励,是影响酒店提升客户体验的关键。当员工能主动积极地帮客人解决问题,客人的体验才能得到保证,客人才会真正愿意给酒店好评。从2017年以后,凤凰台饭店通过改革,将权限下放至一线员工,让他们能在现场快速做出判断。

例如,凤凰台酒店经常处于满房状态,部分客人提早到店,尤其是年迈的客人、带孩子的客人,若到店时酒店还未准备好房间或是脏房,这时前台员工就会有权限能给客人免费升级。

酒店将权限给予员工,员工才能将便利给予客人。多数酒店在携程展示的最早入住时间是下午2点,但毛利人指出,许多客人提前到店时的心理是,我已经到店了,你还要我怎样呢?在这种情况下,他认为酒店要尽可能去解决问题,而不是跟客人说,对不起你看一下,携程明确写了客人下午2点后才能进店。

②员工激励

除了员工授权,凤凰台饭店还按部门、按岗位制定绩效管理体系,每个部门都像一个小公司一样,有独立的工资分配体系,用更加合理的方式激发员工的主动性。

作为部门管理者,我们一定要清楚,管理其实是一种分配,就是分配权力、责任和利益,毛利人特别强调,这三项必须是等分,这是赋权最直接的体现。因为赋权的背后是信任、尊重、认可,这样的信任尊重反而会让部门管理者更加自律,更加明白手中的权力是一张信用牌,更加懂得如何用激励作为杠杆,去撬动团队中的每一个人。否则,一旦出现不公平的情况,就会影响整个团队的工作状态和业绩。

因此,部门管理者会采取更加精准合理的激励方式。举个例子,客人给了好评,酒店会将奖金下发到部门,而后由部门内部决定奖金是如何分配。

数据证明,这种激励方式切实可行,点评分从2016年的4.3分到如今长年稳定保持在4.7分,员工工资涨幅也相当明显,像酒店总台员工会出现当月能拿到八千到一万的工资。

对于一线基层员工,凤凰台饭店主要采取激励的方式,很少对员工进行扣罚。当酒店因为“人”的因素遭到差评,毛利人说他们会对管理者进行扣罚,而不会处罚到基层员工,他认为做得不好是管理者的事,而不是员工的事,一线员工对待客人如何,完全取决于管理者。

设定合理的激励体系,能最大程度地发挥员工的积极性,他们会自发地思考,如何让客人满意。

毛利人举了一个客房清扫员的例子,有一名家长带着孩子过来,小孩比较调皮在通道里跑来跑去,客房清扫员看到之后征询了客人意见,帮客人把电源插座用胶带封上了,这让客人也非常感动。这件事也给酒店一个启发,他们准备了安全插座,为需要的客人提供。

③员工培训

酒店会定期根据各部门实际情况做培训,其培训的主题是围绕一线场景展开。例如,凤凰台饭店的前厅部推出赞美体系——如何让员工发自内心地赞美客人?这需要对员工进行提前的培训,先要学会如何开口赞美客人,再要学会如何赞美不同的人,这就需要反复的实践与训练。

部门管理者要针对赞美场景进行设计,比如前台碰到一个女性客人,她的手非常漂亮或着装很美,员工的赞美如何表达,都要管理者设计好不同场景的话术,再交由员工学习、实践。

毛利人以赋权改革为起点,勇于创新,甘于奉献,带领员工队伍短时间内实现了凤凰台饭店的“凤凰涅槃”。总结和深入发掘凤凰台饭店的成功经验,对提振酒店住宿业尤其国企酒店的经营状况、服务品质,立志求新求变,创造更高更好的经济效益和社会效益具有宣传推广意义。



发布时间:2019-07-26来源: